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TVP物联网开发者峰会青润的总结带视频和完整未剪切音频版本——我正在实现的技术也是人类的未来我与孩子的对话里面有我想做的和在做的科技型前沿的部分内容家里有孩子的可以看看这个系列部分是视频和音频方便理解费曼学习法——这个对话有点像交代后事人人都应该掌握一点最优化原理二次增订版我在研究的一个公益型技术方向脑瘫儿童康复技术的研究过程为什么不能直接用现在的外骨骼机甲还有在武汉封城期间我做的事情一共81篇有时间的朋友可以逐一阅读里面有人性有热血有眼泪有伤痕有虚伪有无耻更多的是爱武汉坚守第七十四天——科学研究反常识牛顿时代已终结其他内容就先不做链接了否则这段内容就太多了。02技术专著的诞生从个人心血到集体荣誉如前文《留不下的城市回不去的家乡一个关于选择与身段的思考》所叙2002年8月我踏入电信行业于四川设计院软件研发中心任职。同年10月我带领一名年轻同事赴电信集团总部启动集团MSS系统的业务与技术调研。此次调研旨在为全国性MSS系统的开发奠定基础计划在两个月内完成技术规范与业务规范的撰写并于2003年全面部署。凭借高强度专注与系统性梳理我仅用一个月时间便深入掌握行业核心逻辑在后续两个月的全国调研中竟无人察觉我入行尚不足百日。期间我主笔完成《MSS系统业务需求规范》与《MSS系统技术规范》两篇核心文献。这些成果不仅指导了中国电信的实践后来更成为移动、联通等企业同类系统规划的重要参考。在12月的集团评审中技术规范仅因一处接地电压数值需做微调需求规范则几乎未作修改便一次性通过。尤为值得一提的是我首次在通信行业文档中引入“修订记录列表”的呈现方式清晰展示迭代轨迹与协作痕迹。这一创新源于软件工程的配置管理思想让评审组的电信行业专家前所未有得直观看到工作的扎实与透明获得集团领导的高度评价“从文档修订列表里我们看到了四川设计院在本项目中的工作量与务实精神。”2003年到集团负责该项目在全国南方22个省加集团23个版本共8个软件开发公司的协同开发其中我的团队11人开发了11个省公司加集团公司12个版本、实施和部署工作期间我开始整理并编写我的第一本书《软件工程之全程建模实现》2003年9月开始在北京航空航天大学计算机学院讲授给研究生讲授一门必修专业课《OOAD与UML》。2004年元旦我回川述职后重返集团。刚踏入办公室建设处副处长便叫住我开口第一句不是问项目而是“小白你那本书稿进展到哪一步了”我这才恍然原来集团网发部上下早已知道我正在撰写一本技术专著。那段时间同事们展现出一种心照不宣的默契——见我伏案改稿他们会自动压低讨论声或索性将技术会议稍作推迟。这份不动声色的体贴远非客套而是一种对知识创作发自内心的尊重。更让我触动的是他们似乎将我个人的笔耕不辍视作了某种集体的荣誉仿佛我的书写也承载着他们共同的专业理想。这份支持让我在庞大体系内真切触摸到一种珍贵的温度个体的孤勇探索与集体环境的善意托举竟能形成如此良性的互动。这段经历也让我确信在看似层叠的机制之下国央企里真的有一批人在埋头苦干在拼命硬干。该书核心内容植根于南京地税金利四期项目的实践该项目中合作的伙伴后来成为我创业期间的硬件研发骨干二十余年的信任铸就了我们的默契。2003年它被北京航空航天大学计算机学院采纳为硕士研究生必修课教材我亦受聘为主讲教师。该书所属的零代码开发领域在2024年前后逐渐形成独立分支我因此被业界视为UML全程建模方法论的早期探索者。2005年正式出版后我向集团网发部的32位领导与同仁寄赠书籍并为每人撰写专属赠语。两位处级领导特意来电感慨“没想到赠语竟无一重复”这份用心或许正是对那段共同探索岁月的最佳纪念。我们的感情链接从那时持续到今天我随时回到北京都可以到电信集团总部找老弟兄在集团员工餐厅蹭吃蹭喝。03客户是朋友不是上帝还有一件小事。另一位副处级高工大姐有天悄悄把我喊到她的工位旁迅速将一组卡片塞进我手里低声说“拿着这些是你的。”那是加起来价值4500元的购物卡——在当年这尚属于某种合理的人情往来范畴。她这个举动本身比卡片更重。它传递了一个清晰的信号在这里我不是一个可有可无的“借调人员”而是被他们认可、并真心接纳的“自己人”。这种归属感在当年的集团春节晚会上以一种极具技术浪漫主义的方式达到了高潮。我们策划并实现了一次跨越地理极限的联动通过搭建起的8M光纤专线将北京总部与西藏电信公司实时连接。于是春晚舞台上两地的歌声与笑脸首次通过高清视频实时交织毫无延迟仿佛共处一室。今天回想这个场景的技术意义愈发清晰我们俗称的“视频电话”功能要到2010年后随着智能机和4G网络才真正普及而如此清晰、稳定、大场景的实时视频互动更是到2020年5G时代才习以为常。而我们在2004年的春天在中国电信集团大楼里就已经让雪域高原的欢声笑语无延时地响彻北京的会场。那一刻我手中的书稿、怀中的购物卡、眼前的屏幕流光以及身旁同事眼中的光彩都交织在了一起。它们共同印证了一件事当你足够认真时世界是愿意为你让出一条路甚至为你点亮一盏灯的。而真正的先锋有时就是把未来才能普及的体验提前十几年变成那个冬天夜晚的、真实的掌声与惊叹。那段跨越时空的视频连线带来的震撼尚未平歇集团内部一种更深层的共识却在日常讨论中悄然生长。那时在集团网络发展部我们常常进行一种如今看来颇为奢侈的讨论什么是客户我们究竟该与客户建立何种关系氛围是开放的每个人都可畅所欲言。也正是在这样的思辨中我们达成了一个在当时相当超前的共识客户是朋友而非上帝。“上帝从来不会对你说真话他只需你的供奉与敬畏。但朋友会也只有朋友会。”这是我们共同的逻辑推演。朋友之间讲究的是坦诚相见是设身处地是价值的共鸣与彼此的成就。这套朴素的理念像一颗种子埋在了我的职业基因里。离开集团后无论是我以技术专家身份工作还是后来自己创业我都在实践中固执地践行这条“朋友法则”。最生动的例证来自我与一位副军级大校的合作。我们的关系早已超越了甲乙方契约。他会因为我付出的心血远超合同范畴而真心实意地为我鸣不平觉得我“亏了”。他不会利用甲方的优势压价反而会主动说“这个价格太低了体现不出你技术的价值。” 更令我动容的是他会主动为我留意、牵线新的项目那种积极与热忱仿佛是在为自己的事奔走。这是一种奇妙的关系反转不是我追着他要项目而是他希望这位“朋友”的技术能发挥更大价值。这里没有唇枪舌剑的价格拉锯只有基于互相认可与信任的价值共识一同努力为国防事业为国家安全积极筹划努力推进。当然这条路并非总是坦途。我也清醒地意识到那些无法以“朋友”之心相待、纯粹停留在博弈与计算层面的客户关系项目往往难以生根更无法长久。这或许是我的某种“偏执”或者说是我们试图推动的一种关于“回报”的范式转变。我们努力在做的或许正是对抗一种流于表面的交易惯性试图在这个时代证明基于知识、真诚与长期价值的“朋友式”互动远比一锤子买卖的“商人式”计算更有生命力也更能让知识闪耀它应有的尊严。这段集团往事的教益远比一次技术演示更深远。它告诉我最先锋的有时不一定是技术而是人与人之间那种珍贵、真诚愿意“点亮”彼此的联结方式。04总部借调与职场抉择格局差异下的人才博弈2003年我被非正式借调至集团总部。因团队基础扎实项目在我离场后仍稳步推进。然而同年11月我的直接上级意外离世职场生态悄然生变。2004年1月我正式借调至集团网发部商务处工作至2004年6月一位平级领导以“调岗”之名行“变相辞退”之实我最终选择合同到期不续签而主动离开。我集团岗位的接替者不足一月便被集团清退——集团总部需要的从来是有解决问题能力的具体的一个人而非随意的一个人。离任前我仍坚持为四川设计院争取到集团商务处一份价值50万元的软件合同。此类订单意义重大我们此前MSS系统11个省中单省合同额通常仅60万左右且集团项目的成功易于全国复制。但自我离开后四川电信设计院再未获得同等级别项目软件研发中心最终走向分拆。面对去留抉择两位领导的格局高下立判梅强院长在宴请集团领导后特意邀我小酌直言“若集团留你便安心去。我送出去的人越成功越证明我院的格局。”此言彰显成人之美的远见。2003年底四川电信设计院的梅强院长在京宴请集团网发部的领导由我负责转达邀请受邀的11人悉数到场这在此前是难以想象的场面。据梅强院长说过去他请10个人能有五六个人到场就不错了。当晚9点多梅院长特意让负责软研的副院长给我电话安排我打车去凯宾斯基陪他喝德国啤酒见面后语重心长地对我说“我看得出集团想留你。如果机会来了你就留下来。我送出去很多人我相信你们都会更成功大家也不会忘了我。”这番话的格局令我铭记至今。直接主任则执着于“服从性”视个人发展为对组织的“背叛”与《有些善良不该被欺负》系列文章中田老师的短视如出一辙。05坦荡的离开人才流失组织衰微的必然关联誉我的离开不仅仅是个人职业生涯的一个转折点也成为了四川设计院软件研发中心走向没落的开端。我离开后集团总部需要的不只是一个“占位”的人而是能持续理解其战略意图、并能快速交付可靠成果的技术负责人。接替者显然无法在短时间内达到这一要求被集团“请走”也在情理之中。自此设计院软件研发中心与集团总部之间那根由我个人能力和信誉构筑的独特信任纽带便断裂了。同样对比在有些善良不该被欺负续5——针对评论的公开回复新乡市教育界的雾霾系列文章中新乡铁一中也是在我们这一届离开后不久就开始了没落。他们后来再也未能获得集团层面的软件系统项目这并非偶然。一方面中心失去了关键的技术牵头人和与集团沟通的桥梁另一方面这也反映出当时一些设计院在管理上可能存在的短板例如在人才价值评估和长效激励机制上的局限。当核心人才被视为“成本”而非“资产”时流失便难以避免。加之设计行业本身可能面临的竞争压力和市场变化曾经能为院里带来重要项目和声誉的软件研发业务逐步失去了活力。最终四川设计院软件研发中心被分拆的结局令人惋惜却也印证了市场的规律一个组织的核心竞争力归根结底在于其汇聚和留住人才的能力。那段经历不仅是我个人记忆中的美好时光也成为了一个特定时期下关于技术、人才与组织发展之间关系的生动案例。这一案例揭示了中国技术型组织的普遍困境人才价值误判若核心人才被视作“成本”而非“资产”流失即成定局激励机制的缺失缺乏长效回报机制难以留住顶尖创新者生态适应性不足面对市场变化若不能通过人才迭代保持活力终将被淘汰。06尾声未竟的和解与时间的力量2008年我第二次离开中科院后那位曾调离我集团岗位的领导借出差之机托仍然在设计院软研任职的市场总监弟兄传话意欲登门拜访。我深知他应是心有悔意想邀我回去坦荡如我虽不会回头但仍然同意见面一谈。但该领导几经犹豫最终未能踏进我的家门径直去了机场并托弟兄传话表达歉意下次再约便再无音讯。我想他内心或许仍有愧怍却不知如何弥补这份当年因短见而造成的人才流失。而这位主任在不到六个月的时间里也失去了那位市场总监兄弟继续合作的意愿中间不知道他们又发生了什么样的争议和讨论。或许有些遗憾如同文档中的修订记录痕迹永存却难再改写。这段经历让我深刻体悟真正的职场尊严源于不可替代的价值创造而非职位高低组织的生命力取决于其能否为人才提供“容错、成长、共荣”的土壤个体与系统的博弈中唯有保持专业主义的清醒方能穿越周期留下印记。